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Agile Change – Wandel braucht Vision und Ausdauer

Manchmal braucht es viele neue Worte: Kundenzentrierung, Produktzentrierung, Agilität, Abschied von klassisch hierarchischem Denken, Integration der IT in alle Prozesse, Customer Journey – die Neuaufstellung eines KMU von Grund auf ist ein langer und zuweilen auch sehr fordernder Weg. Wir begleiten einen unserer Kunden und zeigen Lösungen hin zu einer agilen Organisationsstruktur auf.

Agilität entsteht in der Schnittmenge von Gestaltungsraum und Verantwortung

Die Projektziele sind klar definiert: Gefragt sind die Einführung einer echten agilen Arbeitsweise und die Neustrukturierung nach dem Lean Management Ansatz. Damit verbunden sind zentrale Perspektivwechsel. Deren Maxime lauten radikale Kundenzentrierung an erster Stelle, gefolgt von einer konsequenten Zentrierung aufs Produkt.

Gefördert und gefordert sind im Prozess stärkere Zusammenarbeit innerhalb der Mitarbeiterschaft und dadurch eine höhere Bindung an das Unternehmen. Schlankere Strukturen verkürzen die Entwicklungszyklen und versetzen so in die Lage, schnell und effizient auf neue Ideen oder auch den Druck des Marktes zu reagieren. Überflüssige Unternehmensprozesse werden gestrichen, der Rest so weit wie möglich vereinfacht. Eine transparente Kommunikation mit einer Kultur von offener Frage und ehrlicher und zeitnaher Antwort muss etabliert werden. Dadurch öffnen sich Gestaltungsräume auch unterhalb der Vorstandsebene, die Mitarbeiter erhalten und übernehmen mehr Verantwortung. Als direkte Folge steigt die Identifikation mit dem Unternehmen deutlich.

Der Wunsch nach Veränderung allein reicht oft nicht

Der Lean-Ansatz ist für Unternehmen mit klassischen hierarchischen Strukturen natürlich revolutionär. Und wie jede echte Revolution stößt er auf Widerstände. Entsprechend aufwändig ist der Change-Prozess. Bei Projektstart wird im Unternehmen verwaltet anstatt gestaltet. Offene Kommunikation und konsequentes Delegieren von Verantwortung widersprechen der alltäglichen betrieblichen Praxis.

Wir begegnen der Herausforderung und stellen uns auf:

  • Mit Technology Agile für das Change-Management
  • Mit Technology Projektmanagement für die Anpassung der Unternehmensprozesse

Und auch, wenn der Wunsch nach Veränderung stark ist und von der Unternehmensführung entsprechend klar formuliert wird – Aufwand und Zeitbedarf werden angesichts des zurückzulegenden Weges von der Firma selbst massiv unterschätzt. Mehr als 200 Mitarbeiter sind eine nicht geringe organisatorische Herausforderung.

Neue Akzeptanz schaffen, tradierte Prozesse modernisieren

Deutlich spürbar auf der Seite unseres Klienten sind Enthusiasmus und der feste Wille zum Wandel. Aber ebenso deutlich wird auch schnell, wie fundamental die Dimension der mit diesem Wandel verbundenen Aufgaben unterschätzt wird. Das mangelnde Verständnis agiler Organisation spült immer wieder Diskussionen über Budgets, die Sichtbarkeit von Ergebnissen und die Projektdauer nach oben. Der Betriebsrat ist stark auf den Erhalt des Status Quo fixiert und – Stichwort Besitzstandswahrung – deshalb strikt gegen jede Neuerung. Coaching und Feedback betroffener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter helfen hier aber, bei allen das Neue denkbar zu machen.

Workshops zum Thema Agilität und den dafür notwendigen Rahmenbedingungen schaffen ebenso Akzeptanz wie viele Einzelgespräche mit den Mitgliedern der agilen Teams. Obligatorisch: Unsere Anwesenheit in Regelbesprechungen quer durch das Unternehmen. Personen, die besonderen Einfluss auf die Einführung und das Leben von Agilität nehmen können, erhalten ein intensives Coaching. Innerhalb des gesamten Unternehmens werden darüber hinaus Kommunikationstrainings durchgeführt.

Zwischenstand nach 1,5 Jahren intensiver Arbeit: Der Change-Prozess ist gestartet, weite Teile sind innerhalb der Unternehmensstruktur implementiert. Das Einnehmen der Kundenperspektive wird noch nicht vollständig angenommen, ein weiteres Coaching begleitet und stützt hier den Prozess des Wandels. Der ist zwar noch nicht vollständig abgeschlossen – aber unumkehrbar auf dem Weg. Der Abbau der alten Abteilungsstruktur läuft, inklusive Regelungen für die Mitarbeiter, die den Change-Prozess nicht voll mitgehen wollen und auf der Unveränderlichkeit ihrer Arbeitsverträge und der ihnen übertragenen Aufgaben beharren.

Die gesamte Unternehmenskultur hat sich schon jetzt zu einer Kultur der Wertschätzung gewandelt. Das Resultat ist eine topmotivierte Mitarbeiterschaft – mit entsprechender Performance. Die erhöhte Zufriedenheit sorgt mittelbar für Wachstum und ein besseres Unternehmensergebnis.

Alles möglich, macht der Techstack

Im Verlauf des Projektes haben wir natürlich zu den Anforderungen passende Vorgehensweisen und Tools eingesetzt. Auf methodischer Ebene kam der Lean-Ansatz zum tragen. Dieser zieht sich über alle Ebenen und alle Teilaspekte des Auftragss und bildet damit die verbindende und ideologische Klammer. Auf dieser Basis aufbauend haben wir uns mit den Methoden Design Thinking und Lego Serious Play Stück für Stück dem Ziel genähert. Immer nach der Faustregel: Je mehr Change nötig ist, desto mehr greifbare und nachvollziehbare Methodik sollte eingesetzt werden. Diese gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Kunden greifbares Rüstzeug an die Hand. Miro und – ganz klassisch – Papier und Stift sind die eingesetzten Tools, die Ergebnisse ermöglichen und dokumentieren. Durchdachte Customer Journeys und Customer and Product Lifecycles runden das Vorgehen ab.

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Sebastian Lemke, Aleri

Sebastian Lemke

Sourcing Managersebastian.lemke@aleri.de+49 151 - 11 43 48 62
Anna-Sophia Melchior, Aleri

Anna-Sophia Melchior

Sales Coordinatoranna-sophia.melchior@aleri.de+49 151 - 11 43 03 16
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